Nuovi approcci strategici nel non profit: il caso di Fondazione Istituto Sacra Famiglia

Una Strategic Unit (SU) è una pratica consolidata nel business ma molto innovativa nello scenario non profit. Com’è nata l’idea di formarla e con quale approccio organizzativo?

L’approccio è stato top-down e si è inserito in un processo che il management, insediatosi a metà 2012, ha lanciato alla ricerca di forte innovazione e rilancio delle attività di Fondazione Sacra Famiglia.

Sicuramente è una decisione che ha avuto e ha tuttora un fortissimo commitment della presidenza e della direzione generale, guidate rispettivamente da Don Vincenzo Barbante e dal dott. Paolo Pigni.

Paolo Pigni, laureato nel 1985 all’ università Bocconi, è stato chiamato ad assumere la guida della Fondazione Istituto Sacra Famiglia da Don Vincenzo Barbante, già responsabile dell’ufficio amministrativo diocesano di Milano dal 1995 e nominato presidente della Fondazione nel 2011, in virtù anche della sua solida preparazione giuridica ora messa al servizio della missione dell’Ente.

Insediatosi nel marzo del 2012, il dottor Pigni ha alle spalle una carriera nella sanità pubblica e come Direttore Generale di enti locali. Da sempre coinvolto nell’innovazione organizzativa, ha recentemente gestito la complessa opera di trasferimento dell’Ospedale di Legnano nella nuova sede.

Questo orientamento all’innovazione si è concretizzato nel 2013 in un piano strategico quinquennale che, a differenza di ciò che spesso succede, è stato molto condiviso con l’organizzazione, coinvolgendo fin dall’inizio lo staff: tutta la prima linea di management  (circa 15 direttori di vari sedi, filiali e funzioni) e i quadri intermedi (circa 100 persone) hanno preso parte alla realizzazione di questo piano che prevede, tra le varie linee, l’ampliamento del perimetro di offerta.

Un obiettivo che richiede coraggio in termini d’innovazione, implementando servizi nuovi a fronte della lettura dei bisogni nei territori in cui operiamo, i.e. Lombardia, Piemonte, Liguria – 3 regioni con sistemi sociosanitari diversi .

Come s’inserisce la SU all’interno del disegno complessivo di Fondazione Sacra Famiglia?

La Strategic Unit è nata nell’ottica di dare supporto alla direzione nella realizzazione del piano strategico in termini principalmente di innovazione nei servizi (progettazione, implementazione e controllo), supporto all’implementazione dei cambiamenti organizzativi necessari a migliorare la qualità dei servizi e a sostenere la revisione dei costi no core, e monitoraggio dei tempi di attuazione delle iniziative strategiche.

Nel momento in cui si è lanciata questa sfida, ci si è resi conto della necessità forte di unire anche un ruolo di ricerca di nuovi stimoli alla luce dei trend e delle best practice internazionali. Ecco allora che la unit si è concretamente consolidata, a inizio 2015, allargandosi a 4 risorse che lavorano principalmente:

• Sulla progettazione di nuovi servizi
• sulla ricerca psicosociale applicata all’interno dell’organizzazione, finalizzata in primis  all’accompagnamento nell’innovazione dei metodi di lavoro;
• sulla progettazione europea e su bandi che, se tradizionalmente venivano seguiti in maniera saltuaria dai singole direzioni, ora sono gestiti in maniera più sistemica e coordinata rispetto alle strategie di Fondazione;
• infine come controller, in termini di monitoraggio di KPI, delle varie attività progettuali avviate.

Come descrivereste il ruolo della SU in relazione alle altre funzioni interne?

Probabilmente sono 2 i ruoli principali che rivestiamo. Da un lato quello di innescatori: il fatto di essere stati inseriti in seno alla direzione permette di avere una visione a 360° consentendoci di cogliere dati di contesto o opportunità interne ed esterne all’organizzazione che le singole funzioni non potrebbero da sole  intercettare.  Lo sguardo d’insieme che abbiamo sulla Fondazione e sulle sue strategie, ci permette spesso di aiutare a “unire i pezzi” e innescare percorsi condivisi tra parti dell’organizzazione.

Dall’altro lato siamo dei cuscinetti e dei facilitatori: Lavorando soprattutto allo sviluppo di progettazioni ci troviamo costantemente in posizione intermedia tra le direzioni operative che gestiscono le sedi e i servizi sul territorio e quelle funzionali (per esempio  personale, patrimonio immobiliare,  ECC.). Lavoriamo quindi “tra le linee” come snodo organizzativo per creare ponti: facilitando la circolazione di idee, di buone prassi, e la diffusione d’informazioni che altrimenti spesso si bloccano nella matrice organizzativa, schiacciate dalla velocità della quotidianità. Per esprimerlo in termini visuali, la SU  spesso  disegna delle diagonali  nella matrice organizzativa, collegando le dimensioni verticali (le linee operative) con quelle orizzontali (linee funzionali/di service).

Potreste farci un esempio di come questo si concretizzi in termini progettuali?

In termini concreti, una delle prime attività svolte con l’avvio del piano strategico è stata una ricognizione delle progettazioni e idee progettuali già presenti – un’organizzazione come Sacra Famiglia ha Know-how incredibili  “chiusi nei cassetti”  – per metterle a sistema e capire cosa poteva essere realizzato o connesso ad altri progetti collegando le priorità e le tempistiche dei servizi con quelle delle funzioni “amministrative”. In questo processo, tra le decine di progetti avviati,  siamo andati a lavorare sul tema della ricomposizione dei percorsi di cura in ambito di assistenza agli anziani, per creare dei modelli integrati di presa in carico  di persone con patologie croniche e di soggetti con disabilità, mettendo al centro il sistema “persona-famiglia”, con le sue problematiche,  e non più il “sistema dei servizi”, chiedendo a questi di connettersi tra loro.

Si tratta di un caso che risulterà chiaro  a chiunque abbia avuto esperienza di un proprio caro che riceve la diagnosi di Alzheimer o di un anziano che si frattura un femore. Queste persone entrano tipicamente in un circolo di provider che erogano “segmenti di cura” che richiedono un notevole sforzo delle famiglie in termini di tempi e costi.

Come Sacra Famiglia, gestiamo internamente tutta la filiera di servizi di assistenza agli anziani, ma per decenni li abbiamo erogati in maniera frammentata: semplificando ma per far capire, al di fuori di collaborazioni lasciate alla cooperazione tra operatori, le RSA (residenze per anziani – N.d.R.) non parlavano in modo strutturato e organizzato con i Centri Diurni che non si relazionavano strutturalmente con gli ambulatori che a loro volta non collaboravano con l’assistenza domiciliare – semplicemente perché il sistema negli anni ha portato queste unità a operare separatamente, con proprie regole di accesso e funzionamento e con i pazienti che, nel momento in cui entravano in queste realtà, si trovavano “incasellati” in un silos isolato. Bisognava innescare una visione organizzativa strategica, d’innovazione di presa in carico e gestione integrata del paziente: noi abbiamo lavorato in questa direzione, connettendo direttori e funzioni intermedie e portando alla nascita di un nuovo progetto che abbiamo chiamato “Virgilio”, per richiamare la “selva oscura”che si trova di fronte la famiglia che viene a contatto coi servizi mostrandoci spesso un senso di smarrimento. Ora siamo allo step 2 del progetto:  stiamo cercando di far leva su sistemi IT che permettano di integrare ulteriormente i processi di lavoro in termini di risposta alle famiglie e di attivazione di servizi sanitari e assistenziali in logica preventiva.

Comunemente sono tre i driver principali che  determinano il successo di una SU: il grado di autonomia nel perseguimento degli obiettivi, il livello di apertura e condivisione della knowledge con il resto dell’organizzazione, e la capacità di rispondere a macro-cambiamenti esterni. Credete che questi siano fattori determinanti anche per  la vostra realtà?

La nostra esperienza ricalca questi driver. Abbiamo già esplorato come cogliere i cambiamenti nel contesto esterno sia un prerequisito fondamentale, uno dei fattori che ha portato alla nascita stessa della SU. E quest’apertura ha aiutato l’unità, trasformando macrocambiamenti esterni che venivano percepiti inizialmente come problemi (ad esempio modifiche del sistema sociosanitario comportanti  una riduzione nel budget) in opportunità e andando a costruire nuove proposte progettuali. Che ora ci stanno ripagando in termini di economie di scala e di crescita: l’anno scorso abbiamo implementato e controllato progetti per €6.3 milioni, su un fatturato complessivo passato da circa 80 a 85 milioni, mentre quest’anno abbiamo un obiettivo che ci porterà a €10,7 milioni.

L’autonomia è altrettanto critica: mandati di ampio respiro con poche mete chiare definite ci permettono di lavorare con flessibilità sulle modalità in cui ricerchiamo gli obiettivi operativamente.

Il tema dell’apertura è sicuramente cruciale anche perché la condivisione consente non solo di diffondere la conoscenza ma anche di far comprendere il senso del nostro lavoro e superare i classici casi di resistenza al cambiamento organizzativo. Il commitment molto chiaro e compatto del top management ha alleviato questo problema ma sicuramente nella fase iniziale abbiamo dovuto superare alcune difficoltà nell’operatività, soprattutto in termini di conciliazione delle priorità percepite: la difficoltà maggiore è stata far comprendere come l’approccio progettuale al lavoro day by day potesse portare a effettivi risultati nella delivery dei servizi.

A questo aggiungeremmo un quarto driver: la coesione nel team di lavoro interno. Gli input che raccogliamo quotidianamente sono tantissimi, servono quindi skill complementari e capacità di armonizzare tempi, agende e obiettivi personali per tenere il passo e raggiungere gli obiettivi.

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